博客文章

认知偏见如何成为比竞争对手更大的威胁

发表于2019年7月22日| 詹·斯温

福尔德+公司高级总监Jennifer Swain最近前往亚特兰大,向包括 定价和收入管理专业人员。珍妮佛(Jennifer)在那儿探讨了认知偏见如何影响业务策略,她分享了应采用的最佳实践来管理和最大程度地减少认知偏见的负面影响。她已经为Fuld + Company博客改编了自己的演示文稿。  

认知偏见 定义,是在推理,评估或记忆中的错误,它是由于不管接收到相反的信息而坚持自己的偏好和信念而发生的。对于许多人而言,认知偏见每天都在潜意识中发生,不可避免地影响决策过程,这可能导致不良或意外的业务结果。尽管认知偏见可能会在社会上间接表达出来,但这在商业世界中可能会带来麻烦,尤其是在开发新产品及其各自的进入市场策略方面。从定价到产品,再到市场营销和管理专业人员,所有企业都必须认识到买卖双方都有独特的认知偏见,这些偏见直接影响公司的决策能力和执行有效策略的能力。为了全面了解双方利益相关者的观点,这里概述了最常见的买卖双方的偏见。

卖家的认知偏见 通常植根于对公司动态/政治和情感依恋的意识,例如:

  • 确认现有承诺 开发产品或服务以及成功交付所分​​配的资源;
  • 仅邀请高级领导者多年的行业经验 关于潜在市场机会导致错误的市场假设和潜在盲点的信息;
  • 对他们的公司感到非常自豪 或他们误导了真实产品的产品 公司的产品和服务

不像卖家 买家的认知偏见 更多地受到品牌认知度和个人经验的驱动,例如:

  • 对可用产品和品牌的先入为主的看法 在市场中(例如,低成本与高价,内部资源与外包功能)可能会导致关于卖方能力和对客户体验的关注的错误假设;
  • 与品牌的直接个人经历 不可避免地会影响他们当前的购买决定(当他们以前使用过并且熟悉时);
  • 购买公司个人偏好的高级决策者;领导者多年与各种品牌合作的经验,他们的专业关系和人脉关系会影响买家。所有这些都会影响购买决策

认知偏差

认知偏见如何影响定价策略

基于这些现有的思想和经验,战略性定价专家必须捍卫其定价策略,以对抗买卖双方的认知偏差。最好的防御措施是从意识到偏差开始,并在整个产品生命周期(从设计和开发开始)中积极参与收益管理和定价,并全面了解外部环境和生态系统(例如竞争对手,买方,合作伙伴,供应商等)。

采用线性方法进行产品开发可确保在产品开发完成后才进行收益管理和定价—这样做是有缺陷的方法。相反,收入管理,定价和外部因素应 通知 产品设计并积极影响整个开发阶段及以后。

警示性的故事—偏见阻碍了发生的事情

福尔德+公司经历了这种类型的落后产品和定价方法,一个供应链管理客户年收入超过4亿美元,在全国范围内拥有2,000多名员工,开发了一种高度复杂的工作流工具,该工具具有许多特色,旨在改善客户采购流程。开发该工具并进行Beta测试后,客户委托我们探索竞争对手的工具,并确定买方对当前可用工作流程工具的看法。客户打算使用研究结果和分析来告知他们的价值主张,销售信息和定价策略,以启动他们的新工具。

但是,随着研究的进展,得知竞争对手提供的采购工具比他们设计的工具更精简,直观和易于使用,客户越来越感到惊讶。令客户感到惊讶的是,客户对可用的过于复杂的工具表示沮丧,并承认只使用最基本的功能;买家还透露,不需要也不是不需要。在通过与竞争对手和购买者的深入访谈从外部环境中发现了这些观点之后,客户决定重新访问工具设计,这需要额外的资源并导致了发布的延迟。

这是定价和产品开发方法的一个很好的例子,因为客户设计了一种工具,该工具受高级领导者的信念影响,即采购工作流工具用户在技术上精通并且需要强大的功能。这些假设都没有得到证实,这对于公司来说是一个艰难的教训。客户最终决定为客户提供该工具的两个版本,以使他们从基本版本开始并最终升级到高级(即成本更高)版本。

定价策略

认知偏差是否会影响您的产品& 定价策略?

要确定认知偏差在多大程度上影响产品开发和定价,并避免上述不良情况,就需要收入管理和定价专业人士提出一些令人不适的问题,例如:

  • 何时应聘请收入管理部门协商定价?

应从一开始就参与收入管理,并积极地为产品设计和开发提供信息。

  • 我们对价格策略采取主动还是被动的方法?

随时了解市场趋势,购买者的偏好和竞争对手的意图,可确保定价专家可以预期破坏性的市场活动并相应地调整其定价策略;调整定价策略 市场应该避免混乱。

  • 我们是否有洞察力?–了解我们的产品或服务为买家解决的问题?

产品定价与解决方案定价需要不同的方法,除非公司愿意冒将其产品视为商品的风险,否则解决方案定价是最佳方法。但是,要获得并保持这种观点,就需要保持警惕的客观,公正的探索和监测外部环境和生态系统。

  • 我们是否更关注竞争对手的价格,而不是我们的产品或服务为客户带来的价值?

定价以达到竞争对手的结果是一种有缺陷的策略,并有可能导致定价战和最终商品化。了解竞争对手 方法 制定定价策略时,定价至关重要,但定价的主要驱动力应该是解决客户问题所获得的价值。

  • 我们是否会降低价格或提供折扣以赢得新业务,即使这可能不会导致长期的客户忠诚度?

采用这种方法会使产品或服务贬值,并且无法制定可行的长期定价策略。因此,应避免使用。

 

更好的定价策略的推荐做法

尽管认知偏见是真实存在的,甚至威胁到完善的定价策略,但仍可以采取一些措施来改善决策过程并最大程度地减少负面影响,例如:

  • 在整个产品生命周期中积极定价,因为制定定价策略不是一项既定的工作。

在整个生命周期中,主动定价还可以避免不良的被动定价做法,例如在客户离开时寻求降低价格的竞争对手时打折或降低价格。

  • 警惕地监视买家不购买公司产品或服务的理由和动机,这与当前客户群的观点和反馈一样有价值。

将购买者的观点仅限于当前客户是一种孤立的方法,应避免使用。衡量和衡量非客户的观点是监视生态系统的重要组成部分,他们的观点也应为产品生命周期和定价策略提供依据。

  • 与客观,公正的第三方合作,以调查和监视外部环境和生态系统。

第三方提供的数据将反映出无法通过内部资源获得的整个情况的平衡,公正,基于证据的视图。

最佳实践:定价策略

结论

有趣的是,与会人员对该指南有三种不同的反应。首先,有很多与会者都同意这些见解,而他们不断地点头可以证明这一点-显然,他们在组织内部遇到了认知上的偏见,并且亲身经历了对公司定价策略的影响。

其次,有一群与会者专心倾听并处理要点和见解,并考虑认知偏见如何影响其组织和定价策略。我们假设认知偏见的影响并不是他们之前真正考虑过的。

最后,有些与会者根本不同意我们关于认知偏见的负面影响的前提或我们建议的开发定价模型以避免潜在的认知偏见的方法的观点。我们只是建议该小组中的人们进行自我检查,并确保他们和他们的公司不会成为认知偏见的受害者。

在Fuld + Company的工作中,我们的研究和分析结果在很多时候都真正强调测试并与之相矛盾。–客户的内部信念和假设。幸运的是,我们的客观,公正,基于证据的结论常常受到欢迎。当公司拒绝考虑与他们现有信念相矛盾的证据时,他们将自己置于危险之中。我们认为,认知偏见所带来的风险可能比任何竞争对手所带来的风险都要大。

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